公司要用人，好不容易“獵”到一個(gè)人才，結(jié)果人進(jìn)來后，沒過幾天就辭職跑掉了，這種留不住人才的現(xiàn)象讓不少老板困擾。從公司角度考慮，員工那么短的時(shí)間就走人。招募成本先不提，主要還花費(fèi)了招聘者的心血精力。
人才機(jī)構(gòu)對(duì)全國(guó)680家企業(yè)做了個(gè)員工流失率調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在試用期內(nèi)員工流失比例最高，達(dá)47.5%。許多獵頭認(rèn)為，面試只是雙向選擇的結(jié)果，企業(yè)如何留住人才，需要從多方面下手。
一、你明確人才的職責(zé)了嗎?
每家企業(yè)都會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)情況，進(jìn)入一家新公司，新人往往面臨很大的壓力。新環(huán)境，新崗位，新人際都會(huì)讓新人有做客的感覺。而這種職業(yè)磨合期是不可避免的。這時(shí)明確告知他在組織里究竟扮演什么樣的角色，企業(yè)給了他們什么樣的權(quán)力和責(zé)任，目標(biāo)是什么能讓他們短期內(nèi)養(yǎng)成主人心態(tài)。有利于他們短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)節(jié)奏，投入崗位中。
大多企業(yè)在招聘人才時(shí)在此方面工作是不到位的。有部分企業(yè)由于各種原因，有時(shí)無(wú)法讓新人得到滿意的回答。他們的耳朵里所聽到的只是老板們鼓舞人心的遠(yuǎn)景描繪。這些語(yǔ)言在初期交流是十分有用，但一旦進(jìn)入實(shí)質(zhì)性
交流時(shí)就卡殼了。
第二、你制定的薪酬回報(bào)合理嗎?
我給你干什么，干到什么程度，取決于你給怎樣的回報(bào)，職場(chǎng)人士心里需要十分清楚。
經(jīng)過多次跳槽后的經(jīng)驗(yàn)累積往往告訴他們，進(jìn)入中小企業(yè)后各方面的不確定因素太多。如果過于把希望寄托在未來對(duì)自己會(huì)十分不利。因此，他們?cè)絹碓蕉嗟貎A向保障自己的短期利益。因此，在薪酬上的要求是不能將就的。
不合理的薪酬回報(bào)，不但不利于員工穩(wěn)定，還會(huì)影響他們的工作積極性。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對(duì)新入職員工來說，離職成本比任何時(shí)候都小。如果公司的薪酬待遇比不上同等職位的其他企業(yè)，他們離職的概率將會(huì)很大。
三、你善用人才了嗎
如果在識(shí)別人才時(shí)本身缺乏系統(tǒng)深入地分析，在用人上必然不到位。常常表現(xiàn)在以下三方面：
1、容易對(duì)高薪聘請(qǐng)的職場(chǎng)人士期望值過高，希望是個(gè)全才，難以容忍職場(chǎng)人士在知識(shí)技能或?yàn)槿颂幨栏鞣矫娲嬖诘娜毕?。?dāng)蜜月期過后，很快地分離。
2、不能根據(jù)人才的職業(yè)能力準(zhǔn)確地安排他們的角色。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都有比較適合自己職業(yè)發(fā)展的特定的錨區(qū)，如有些人屬于管理錨，有些屬于獨(dú)立錨，有些是技術(shù)錨，對(duì)不同錨區(qū)的職業(yè)機(jī)關(guān)能力安排的職位應(yīng)是不同的。如果因?yàn)橐粋€(gè)銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快而就升任其為經(jīng)理未必是正確的安排。
3、組織管理不到位，沒有明確的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略相匹配的組織設(shè)計(jì)，經(jīng)驗(yàn)主義行為方式，想到哪做到哪，導(dǎo)致新人無(wú)法實(shí)現(xiàn)他的才能，蛻變成一個(gè)辦事員或者辦事的主管。但當(dāng)結(jié)果不妙時(shí)卻要共同承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。而忘記這是個(gè)結(jié)構(gòu)的問題，在這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)中，再能干的人才也發(fā)揮不了作用。