"一月一小考，三月一大考，年終來個總結(jié)考".績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中逐漸被廣泛應(yīng)用。有的發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)的考核制度已經(jīng)趨于成熟，換句話說就是已經(jīng)形成了一套可遵循的考核制度。但是這種考核制度是否就已經(jīng)是可以讓我們高枕無憂地每次重復(fù)地使用呢？對于這個"舶來品"，在中國的文化背景下，是否能夠像在國外那樣真正的做到一絲不茍，嚴(yán)格執(zhí)行呢？這可能是任何一個國內(nèi)hr經(jīng)理或者企業(yè)老總都不干保證的事情，即使是外資企業(yè)的hr可能也是不干保證的吧？因為我們都忽略了一點：考核制度運用的環(huán)境變了。環(huán)境變了文化也開始變了，文化變了，人的思考方式就變了，思考方式變了處世原則就變了，處世原則變了那么我們處理事情的方式也就變了。這樣重復(fù)的考核使得考核者開始慢慢輕車熟路不假思索地將分?jǐn)?shù)給打了出來，被考核者也開始變的疲軟，知道自己做到什么程度能夠達(dá)到考核的要求，有甚者可能考慮的是做到什么程度能夠達(dá)到考核者的要求。這樣就會產(chǎn)生兩種結(jié)果，要么是員工給自己的工作目標(biāo)是達(dá)到考核要求，即使能夠做的更好可能也會告訴自己算了吧，我已經(jīng)達(dá)到考核要求了；要么是只是去考慮考核者的考核方式和對事情的處理方式，而不是考慮工作該如何去更好的完成。是的我們有時候覺得自己也有很嚴(yán)格地方，比如對營銷部和生產(chǎn)部等這些可以用量化的指標(biāo)來計算的部門的考核?？墒且坏┪覀兘佑|到關(guān)于對人主觀方向的考核時我們的手可能就變的軟了，"思維方式"就變了，就從制度里走進(jìn)了自我里。很多時候我們是能夠看到很多成功的考核案例，我們先不去追究其到底是否真正成功，是否他們也存在"手軟"的時候讓我們看一下這些成功的企業(yè)有多少是本土企業(yè)。這是什么原因，考核制度不一樣？考核基本原理不一樣？都不是。這些都是因為我們忽略了，千百年來儒家文化的影響，中庸之道在我們的考核中不可避免的出現(xiàn)了。中國人自古就講究中庸之道，在考核過程中難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，我們的主管常避之唯恐不及大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩考核工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法很難對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。另外直線經(jīng)理、部門主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時是避免不了的，所以當(dāng)我們實行末尾淘汰制這種考核方式時主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會給他一個機(jī)會；或者干脆認(rèn)為不是想象中的那么差，沒有到淘汰程度。把末位淘汰的權(quán)力直接放給主管，各部門還會跨部門比較，于是有主管說，我的部門比他的部門好，我的10%與他的10%有一定差異。而從公司定位來說，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等，因為感情的因素會左右考核。說是感情因素，但是說到底是中國文化對企業(yè)的影響。任何時候我們都不能忽略這一點，無論是考核等內(nèi)部管理，還是企業(yè)的外部市場競爭。在國內(nèi)競爭我們要遵循中國的文化，在國際市場競爭我們要考慮國際間共通的文化。因為它既是文化也是一種游戲規(guī)則。一個民族文化的改變是困難的，但是一個新制度應(yīng)用的靈活變通相比較來說還是容易的。所以我們在運用這些管理制度的"舶來品"時要注意到它與我們文化之間產(chǎn)生的沖突，要找到適合我們文化的切合點來應(yīng)用。我們不能評定在考核中存在人情分是否正確，我們只能說只要是考核的結(jié)果能達(dá)到我們的考核目標(biāo)，起到對企業(yè)下一步發(fā)展，作出戰(zhàn)略決定有推動作用的考核就是好的考核。
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